Функции менеджера проекта: руководитель или исполнитель

Руководитель проекта как ноу-хау штатного расписания

Функции менеджера проекта: руководитель или исполнитель

[ 5sAF8gMN9c0]

«Руководитель проекта» сегодня весьма распространенная должность. Такая должность (или функциональная роль) присутствует практически в каждой крупной компании. Но говоря об «управлении проектами» многие руководители зачастую забывают (или просто не знают) о том, что в действительности скрывается за этими понятием.

Инициация проекта

Большая часть проектов «проваливается» из-за некорректно выполненной инициации. Поэтому первоочередная задача руководителя проекта — правильно инициировать проект:

  • наладить отношения с заинтересованными сторонами проекта
  • корректно сформулировать цель проекта
  • описать основные результаты поставки проекта и требования к ним
  • задокументировать ограничения и допущения проекта
  • определить границы проекта;

Границы проекта

При определении границ проекта важно помнить, что именно руководитель проекта отвечает за его эффективность и результаты. Поэтому опытный руководитель проекта пытается выявить уже на этапе инициации основные риски и взять их под контроль. Другими словами: опытный руководитель проекта всегда пытается «втянуть» максимально количество связанных задач в рамки проекта.

Применительно к IT проектам, источниками рисков могут быть:

  • выявленные во время инициации допущения и ограничения;
  • организационные изменения, которые необходимы для внедрения IT системы;
  • технические вопросы (сервера, каналы связи);
  • квалификация и доступность команды проекта.

Часто на практике вижу другой подход. Руководитель проекта пытается максимально исключить непрофильные задачи и формирует огромный реестр рисков. Насколько он корректно составлен — вопрос за рамками этой статьи. В итоге масса задач выпадает из-под контроля руководителя проекта и начинается «классика жанра»:

Почему вы еще не внедрили 1С?

Ваши сотрудники не обеспечили сервера и каналы связи! Сроки затянулись, нам нужны еще деньги!

Какие деньги, вы еще не выполнили старые работ!

и т.д. и т.п.

Часто бывают и вообще неадекватные ситуации:

  • «руководитель проекта» занимается не только освоением новых направлений бизнеса, но и сопровождением уже имеющихся. Смешивается проектная и операционная деятельность в руках одного работника;
  • в обязанности «руководителя проекта» входит реализация мечтаний, грез его нанимателя, а попросту – воплощение в жизнь желаний начальства;
  • «руководитель проектов» не имеет подчиненных;
  • а почему бы не назвать должность этого человека «руководитель проекта»

В итоге работники, которые занимают должность «руководитель проекта», явно не соответствуют ей не только по выполняемым задачам, но и по квалификации (реально не хватает знаний, навыков, опыта).

Поэтому можно сделать вывод, что во многих компаниях, руководитель проекта скорее «модная штатная единица» (“know how” в штатном расписании), а не реальная боевая единица.

Источник: https://lokhnin.com/main-objectives-of-project-manager

Руководитель проекта

Функции менеджера проекта: руководитель или исполнитель
''Ни один ум не бывает тождественен другому, и никогда одни и те же причины не вызывают в разных ума одинаковых следствий''. Ж. Санд.   

Руководитель проекта (менеджер проекта) – лицо, которое несет ответственность за проект.

Ключевые функции руководителя проекта

К ключевым функциям руководителя проекта относят:

  1. Решение проблем, возникающих в проекте. Как тех, которые исходят от команды проекта, так и тех, которые могут возникают при управлении заинтересованными сторонами проекта. 
  2. Определение ролей и обязанностей в проекте для всех членов команды проекта.
  3. Разработка, утверждение и своевременное обновление плана проекта.
  4. Мониторинг хода исполнения проекта, прогнозирование отклонений и принятие своевременных мер по их устранению.
  5. Координация коммуникаций между всеми участниками проекта и его заинтересованными сторонами.
  6. Контроль измнений в проекте.
  7. Проведение анализа эффективности этапов проекта и проведение послепроектного анализа.

Квалификационные требования к руководителю проекта

Личные качества

Коммуникабельность
Инициативность, вовлечение, энтузиазм, способность мотивировать
Способность устанавливать контакт, открытость
Чувствительность, самоконтроль, готовность к ответственности, личностная целостность
Способность к решению конфликтов, культура дискутирования, справедливость в решениях
Способность находить решения, комплексное мышление
Лояльность, солидарность, готовность помочь
Лидерство

  Знания

  1. Общий менеджмент
  2. Стандарты управления проектами 
  3. Функциональная область проекта или его отраслевая специфика

Менеджер проекта отвечает за конечные результаты проекта и непосредственно управляет проектом. 

Заинтересован  включиться  в  проект  как  можно  раньше,  на  этапах  отбора  проектов, подготовки  Устава  проекта. 

  • Менеджер  проекта  должен  иметь  достаточно  полномочий  для интеграции,  контроля  и  корректировки  проекта.
  • При  этом  он  не  всегда  должен  быть  техническим экспертом,  не  всегда  отвечает  за  обеспеченность  ресурсами. 
  • Если  проект  выполняется  не  в матричной,  а  в  функциональной  структуре,  то  роль  менеджера  проекта  может  заменяться  ролью координатора – экспедитора проекта (или диспетчера проекта).
  • Экспедитор проекта не принимает решений, не распределяет задания, не решает вопросы взаимодействия и привлечения специалистов и т.д.

ПОХОЖИЕ СТАТЬИ:

Источник: http://www.pmphelp.net/index.php?id=142

Руководитель проекта: менеджер или специалист?

Функции менеджера проекта: руководитель или исполнитель

Возможна эта информация кому-то из руководителей или технических директоров поможет сохранить текущий проект или успешно поднять новый. Как известно — в 90% залог успеха любого дела — это люди: те, кто управляет и те, кто реализует.

И если требования к исполнителям предельно прозрачны и упор идет на знания и опыт, то в случае с руководителем — все немного сложнее.

Кто он, «тот самый», который нужен? Опираясь на собственный опыт как в разработке, так и в управлении — я написал эту заметку.

Идеальный руководитель проекта

У нас в компании сейчас открывается новое направление — разработка ПО под платформу Android. Соответственно, остро стоит вопрос кадров — подбирается как команда, так и человек на должность руководителя проекта. Вот об этой вакансии и кандидатах на соискание и пойдет речь.

Не буду говорить за другие отрасли, но касаемо IT вообще и разработки ПО в частности, у меня четкая позиция — руководить техническими специалистами может только технический специалист. Идеальная кандидатура на руководителя (любого уровня) — это бывший технарь.

Именно он обладает достаточным техническим образование, чтобы вникнуть в суть, понять какие детали ему требуется самому контролировать, а какие совершенно спокойно он может отдать на самостоятельное решение разработчикам. Именно технарь может (и должен) нести ответственность за проект.

И только технарь способен к адекватной оценке проекта — как в плане ресурсов, так и в плане сроков.

Я с пониманием и огромным уважением отношусь к чистым управленцам — людям, в силу характера или дара, способным к грамотному управлению — у них это «от Бога». Моя позиция в этом — прежняя: «ю-ра велком» везде — кроме техники. Даже техническим директором может и должен руководить такой управленец-стратег.

Но никак не непосредственно проектом по разработке. И это касается всего в IT: системная интеграция, вычислительные задачи, хранение и обработка данных, настольное ПО, сайты, серверное ПО, ПО для мобильных платформ и тп.

К сожалению, тенденции в современном образовании наплодили огромное количество «биомассы», заслуженно именуемой «манагерами». Люди с незаконченным или вообще без образования, без желания получать это образование и знания, люди с единственным «огоньком» в глазах — огоньком заработка.

По большому счету им все равно как и кем управлять — по той простой причине, что как раз правильно управлять-то они и не умеют.

Идеальный руководитель технического проекта

Итак, каковы критерии идеального руководителя технического проекта или группы разработчиков? В моем понимании — это технарь, немного аналитик, немного архитектор, и уже потом управленец.

  1. Высшее специальное, техническое образование. Дает широту взглядов, кругозор, навыки вникать в суть при необходимости. Советская школа высшего технического образования, как правило, не давала готовых решений и знаний — она учила специалистов методикам их добывания. Опять же, в качестве хорошего признака — законченное высшее техническое образование говорит о склонности человека к технике: извечное деление на «физиков» и «лириков», технарей и гуманитариев.
  2. Наличие опыта работы в данном направлении. Это может быть опыт на любой ступени: разработчик или тим.лид, но опыт должен быть. Человек, не может контролировать те процессы, которых не понимает в принципе. Он должен быть способен к вниканию в технические аспекты,
  3. Участие в проектах. Не так важно удачные проекты или неудачные — сам процесс работы над проектом, командная работа — дают понимание сложности и вдумчивого отношения к проекту. Опыт проектной работы дает навыки аналитики, архитектуры, декомпозиции, планирования и контроля.
  4. Руководящий опыт. Да, я его ставлю на 4-ое место. Как правило, проект — это небольшая команда по меркам предприятия. Особых управленческих навыков, которые бы были критичны — тут не требуется. Да, они играют важную роль — просто их тут много не требуется — я редко встречал проекты по разработке с командой более 20-30 человек (не компании, а именно проекты)!
  5. Специализация. Ну и если совсем «жировать» — то при наличии всех описанных выше критериев, последним будет узкая направленность кандидата конкретно в той области, которая требуется при реализации вашего проекта.

Как искать идеального руководителя проекта?

По опыту собеседований могу привести такую статистику:

  • Хороший РП, тот самый «ключик золотой», который ищем — 10%
  • Хороший управленец — 10%. Умны, опытны и стараются сразу понять кого мы ищем: технаря или организатора. Очень ценятся как РП по продажам, сбыту, внедрению технических продуктов. Там, где как раз идет преобладание организаторских навыков и опыта.
  • 90% — та самая «биомасса». Балаболы, готовые часами рассказывать о своих планах и убеждать, что именно они могут поднять проект. Треш.

Поделюсь собственным опытом и наработками — как выбирать резюме и проводить собеседование с соискателями.

Резюме руководителя проекта

  • Смотрим образование, тип образовательного учреждения и специальность. Я еще смотрю годы обучения и форму.
  • Ключевые навыки. Самый интересный пункт — говорит о том, что данный соискатель считает для себя ключевым.
  • Опыт работы. Общий опыт работы, количество и качество проектов, частота смены работы (выраженная склонность и скорость перемещения у «биомассы» гораздо выше, чем у грамотных спецов. Как себя, обязанности и достижения описывает на каждом рабочем месте. Стоит обратить на динамику — как правило хорошие специалисты постепенно развиваются от чего-то к чему-то. Треш, наоборот, — мечется от одной области к другой. Перерывы в работе.
  • Амбиции. То бишь зарплата и желаемая должность в резюме. Как известно амбиции бывают здоровыми и нездоровыми. 😉

Собеседование рукводителя проекта

На собеседовании хорошо проверяются реальные навыки, желания, вранье в резюме и психологические моменты. Я строю собеседование примерно по следующему сценарию.

  • Рассказываю кратко о компании и чуть подробнее о самом проекте: истории развития, предпосылках, целях и условиях реализации проекта.
  • Озвучиваю мое видение идеального кандидата.
  • Прошу соискателя рассказать о себе в аспекте предполагаемого участия в нашем проекте. Вот тут с вероятностью 99% становится ясно — подходит данный соискатель нам или нет. Грамотные специалисты задают уточняющие вопросы по проекту и начинают говорить о себе и опыте (успехах, ошибках) именно в контексте уже нашего проекта. Что делал, с чем столкнулся, как организовывал и тп. Треш — или путается, несет околесицу о методиках, системах управления проектами, прочей ахинее или сразу переходит к вопросу — почему ему «не дали реализовать себя» на прошлых работах. На этом этапе оценивается гипотетическая СПОСОБНОСТЬ.
  • С трешем я на этом этапе прощаюсь, а вот со специалистами — дальнейшее собеседование очень полезно провести в форме «предположим мы договорились — ваши дальнейшие шаги?». Важно понять его ЖЕЛАНИЕ заниматься проектом и реальные УМЕНИЯ.
  • Ну завершающим аккордом — всегда интересно узнать оценку самого проекта со стороны соискателя — что он думает.

Вот как-то так 😉 Пока данные наблюдения и принципы оценки очень сильно экономили мне нервы и время при реализации проектов.

Источник: http://xn--d1abk6agt.xn--p1ai/?p=120

Полномочия менеджера проекта

Функции менеджера проекта: руководитель или исполнитель

«По мнению окружающих, Руководитель проекта – это тот человек, который с помощью девяти женщин может родить ребенка за один месяц» — цитата из Интернета

Часто встречается ситуация, когда от руководителя проекта требуют успешно выполнить проект, не предоставляя достаточных полномочий для достижения цели.

На днях ввязался в теоретический диспут на тему, какие нужны полномочия руководителю проектов (РП) для успешного завершения проекта.

Или, точнее, в формулировке, какие полномочия должны быть предоставлены РП в проекте, чтобы не было оправдания “их нехваткой” в случае неудачного завершения.

Ниже я привожу свои мысли, как я вижу ситуацию в теории, и как это чаще всего встречается в моей практике.

Для начала следует определиться с ключевой терминологией. Предлагаю использовать терминологию из руководства PMBOK.

Спонсор — лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха.

Устанавливает приоритет проекта в организации; предоставляет ресурсы; утверждает уровень приоритетности ресурсов.

Хочу отметить, что, несмотря на то, что в русском языке слово спонсор ассоциируется в первую очередь с деньгами, и что финансирование очень важно для проекта, у спонсора так же есть другие не менее важные обязанности.

Заказчики — лица или организации, которые будут одобрять продукт, услугу
или результат проекта, а также управлять ими. Формируют требования к результатам проекта, принимают и одобряют конечные результаты.

Проектная команда – остальные члены команды, которые выполняют работу по проекту.

Успешный проект – проект, уложившийся в проектный треугольник (сроки, стоимость, содержание), при наличии удовлетворенного результатами заказчика.

Во время проекта основные взаимодействия РП происходят с Заказчиком, Спонсором и Проектной командой (не путать с каналами коммуникаций на проекте, которых намного больше). С этой точки зрения я и буду рассматривать требуемые полномочия для успешного завершения проекта.

Я вижу следующую картину идеальных полномочий менеджера:

Коммуникационные полномочия

Свободное общение с Заказчиком
У РП должна быть возможность прямого общения с Заказчиком. Наличие таких полномочий существенно упрощает процесс взаимодействия, проведения встреч и эскалаций.

Доступность спонсора РП должен иметь возможность регулярно общаться со спонсором для отчета о текущем состоянии проекта, и, при необходимости, для эскалации и решения проблем, которые выходят за пределы сферы влияния РП.

Также, зачастую приходится прибегать к помощи Спонсора в части закрытия проекта. Например, чтобы получить последнюю подпись на закрывающих актах (довольно часто это чисто политическая активность, и, к сожалению, в российских реалиях не всегда зависящая от РП).

Организационные полномочия

Участие РП на фазе инициации проекта
Согласование целей проекта при его инициации/старте дает возможность сформулировать, зафиксировать и согласовать цели проекта со всеми заинтересованными лицами (с Заказчиком, Спонсором и проектной командой) на старте проекта.

Project Management Institute (PMI, http://www.pmi.org) настаивает на том, и я всецело поддерживаю эту позицию, чтобы РП привлекался к проекту как можно ранее (фаза инициации). В идеале, до заключения контракта, чтобы можно было оценить реалистичность обещанного заказчику проектного треугольника (сроки, функционал, бюджет).

Чем раньше РП подключается к организации управления проекта, тем больше возможностей он имеет для формирования единого восприятия целей и задач проекта всеми участниками.

Официальное подтверждение статуса РП
Необходимо официальное разрешение (например, в уставе проекта) на привлечение ресурсов на проект.

И, что самое важное, от Спонсора требуется официальное согласование приоритетов проекта в рамках организации или портфеля проектов, чтобы линейные руководители (в матричной структуре) не выделяли ресурсы на выполнение задач проекта по остаточному принципу, обосновывая это наличием более важных / срочных проектов.

Полномочия, связанные с командой

Один из ключевых моментов успешного завершения проекта является формирование эффективной команды. Для этого требуется:

Добавление и замена людей на проекте.
Если по каким-либо параметрам сотрудник не вписывается в проектную команду, то у РП должна быть возможность заменить сотрудника или вывести его из проекта. Да, я понимаю, что нужно уметь работать с теми, кто есть, но иногда эффективнее заменить сотрудника, чем тратить на него время, как в долго- так и краткосрочной перспективе.

В этот же пункт я отношу возможность добавления людей на проект.

То есть, если РП может обосновать (на фазе планирования проекта, в случае изменения проектного треугольника, или в случае срабатывания риска) зачем нужны еще люди, то их выделят на проект.

Ключевая фраза – «если РП может обосновать», так как не всегда добавление новых людей сокращает сроки или увеличивает производительность. К тому же, далеко не всегда есть «лишние люди» в компании, но почему бы и не попытаться 🙂

Возможность мотивировать людей:

Мотивация, требующая выделения финансовых ресурсов, которая, в свою очередь, делится на:

Финансовая мотивация — премии, оплата сверхурочных/выходных, бонусы…

Косвенно финансовая мотивация — проведение тимбилдингов, обучение, обеспечение более комфортных условий рабочих мест (то есть наличие бюджета на кофеварки, удобные столы/стулья, производительные компьютеры), совместное размещение сотрудников (collocation). В России используется термин “нефинансовая мотивация”, хотя мне кажется более подходящим термин — “косвенно финансовая мотивация”, так как все это требует финансовых затрат компании так или иначе.

Лидерская мотивация. Наличие тех самых «софт-скилы» руководителя проекта про которые любят рассказывать на различных тренингах – коммуникативные и управленческие навыки (умение убеждать, мотивировать, управлять, находить нужный подход к людям, и разрешать конфликтные ситуации). То есть, присущие хорошему руководителю навыки, которые применяются постоянно.

Практика (как это происходит в реальной жизни):

Все выше изложенное относится к максимально желаемым полномочий, и по каждому пункту я могу сказать, что мне этого не хватало когда-либо в моей проектной деятельности. Не то, чтобы это стало причиной неуспеха проекта, но дополнительные трудности возникали.

Мое стойкое убеждение, что в организациях, предоставляющие все перечисленные полномочия в 100% объеме, проект может быть доведен до конца и без участия РП. Скрам-мастер или вчерашний тим-лид вполне справятся с задачей. Возможно с трудностями, с задержкой сроков или неэффективным использованием ресурсов, но проект вытянут.

К сожалению, или к счастью для РП, в реальности таких организаций не существует. Во всяком случае, мне про такие слышать не приходилось. Возникает вопрос, что же на самом деле минимально необходимо РП для успешного завершения проекта.

Все перечисленные выше пункты можно разбить на три типа:

  • Финансовые – которые требуют финансовых вложений
  • Организационные – которые регламентируются правилами компании
  • Личностные – которые требуют применения личных навыков РП

В таблице ниже я привожу мое видение разбиения перечисленных полномочий на типы, а также на что, в первую очередь, влияет отсутствие этих полномочий. В последнем столбце я указал, чем, с моей точки зрения, можно компенсировать их отсутствие. (*) — Здесь следует читать как «Более тщательным планированием» — криво, но по сути – так как РП и так должен тщательно планировать, а в данном случае еще «более тщательно». Стоит отметить, что «компенсация» не означает полноценного замещения. Проект может быть таким, что без спонсора и его личных связей не подписать акт (мы работаем в условиях российских реалий) – все зависит от специфики проекта или проектной области. С другой стороны, необходимость компенсировать отсутствующее полномочие потенциально взваливает на РП дополнительный объем работы. И на компенсацию отсутствия двух-трех полномочий может не хватить времени в сутках. Таким образом можно сказать, что

  • есть идеальный список полномочий
  • есть варианты «как выкрутиться», в случае отсутствия того или иного полномочия
  • полноценно компенсировать что-то отсутствующее — не получится
  • универсального списка обязательных полномочий для любого проекта не существует, в виду специфики каждого проекта.
  • Личные качества РП существенно помогают в успешном завершении проекта.

Поясню последнюю мысль подробнее. Можно заметить, что у РП есть возможность, в основном, влиять на организационные полномочия. Личностные полномочия (софт-скилы) либо есть, либо нет, и успеть их развить за время проекта — маловероятно. С другой стороны, если они есть, то их никто не может забрать или «запретить» их применять на проекте. С финансированием тоже очень сложно что-то изменить. Есть определенный бюджет, запланированный на проект, и крайне редко бывает возможность его увеличить при неизменном объеме работ. Довольно часто удается успешно решить вопрос с отсутствием какого-то полномочия посредством личных качеств РП. Например, договориться со спонсором о выделении 15 минут в неделю, даже если в компании в отношении такой коммуникации «так не принято». Моя практика этот вывод полностью подтверждает. Неоднократно наблюдал, что более успешными (с точки зрения успешности проектов) менеджерами являются те, кто ходят и требуют, уговаривают, и выпрашивают, стоя над душой. Кто договаривается с линейными руководителями о людях (сам привозил из Праги ящик пива в обмен на участие сильного аналитика на моем проекте). Кто умудряется уговорить завхоза на более удобные столы/стулья, гарнитуры и телефоны… Кто выпрашивает лучшие рабочие условия из руководителей, материальные и нематериальные поощрения сотрудникам. Кто ловит и общается со спонсором о статусе и проблемах проекта (включая перехват спонсора у лифта, чтобы рассказать о насущном, и подключить к решению проблем). Кто держит заказчика в курсе (даже несмотря на сопротивление со стороны заказчика), подключает его к обсуждению и решению проблем. Добивается, чтобы у всех (заказчика, команды, пользователей) было единое понимание целей и статуса проекта…

В целом, хочу подчеркнуть мысль, что ту самую проактивность, которую мы, руководители проектов, так любим видеть у своих сотрудников – очень полезно включать и у себя самого. Как минимум, это полезно для успеха проекта.

С уважением,

Олег Пономарев, PMP

Источник: https://habr.com/post/300062/

Кто такой Project Manager, его обязанности и как стать проджект менеджером | 2019

Функции менеджера проекта: руководитель или исполнитель

Большинство крупных интернет проектов (мы будем говорить на примере хорошо знакомой нам отрасли) создаются командами. Зачастую у таких команд несколько проектов.

Например, у редакции kudavlozitdengi.adne.info есть ещё несколько сайтов, да и в рамках КЧИ у нас множество направлений и специальных проектов. У каждого проекта должен быть руководитель, ответственное лицо, который ведёт этот проект и собирает под него команду. Этого человека называют Project Manager.

Практика показывает, что такой подход оптимален.

Итак, кто такой Project Manager — это руководитель проекта. Менеджер, отвечающий за конкретный проект.

Менеджер проекта должен уметь располагать людей к работе, к мышлению, он должен уметь создавать креативную обстановку.

Например, мы запускаем серию про выбор профессии, которую венчает тест на профориентацию. Статьи пишут авторы. Тест делает программист. Но сводит их вместе, ставит задачи — Проджект Менеджер.

Успешность любого начинания, будь это создание веб-сайта, запуск рекламной акции и прочее зависит от успеха работающей над ним команды. Какой будет эта команда, отношения будут в коллективе, кто и за что будет отвечать зависит напрямую от менеджера проекта.

Зачастую эта должность описана размыто и до конца не понятно, чем занимается человек которого называют Прожект Менеджером.

Проджект менеджер — это сердце пролекта

Руководитель проекта это — лицо, которое руководит командой и отвечает за достижение целей проекта. Некоторые считают, что РМ должен иметь опыт работы с программами. Для кого-то более важным является навыки soft skills. Часто бывает, что обязанности РМ совмещают с обязанностями тех/тим лида, QA, UX-проектировщика, BA, контент-менеджера…

Но на самом деле у всех этих должностей абсолютно разные задачи и различные функции. И если Project Manager будет помимо задач, которые он должен выполнять в первую очередь будет работать с кодами/тестированием/проектированием, то это будет сказываться отрицательно как для самого РМ-а, так и для проекта.

Безусловно, ситуации бывают разные. Бывает нужно закатать рукава и поработать, что называется «руками». Но это, скорее исключение, чем правило.

Возможно работа с разными областями и поможет лучше понять проект, определить, какие могут быть нюансы и риски.

Но в реальности Project Manager — это не универсальный сотрудник, это человек, специализирующийся в своей области, а именно в управлении проектами.

Мы два часа бились над сайтом и не могли придумать как удачнее разместить кнопку заказа и организовать понятную подачу информации о товаре. Тогда наш Проджект менеджер сказала: хватит! Идём пить кофе.

И вот мы всей командой топаем к ближайшей Шоколаднице, пьём напитки, едим пирожные и в друг копирайтер выдаёт: а почему бы не сделать так… . И в следующие 10 минут мы полностью решаем то, до чего не могли дойти часами.

Из рассказа читательницы про организацию работы.

Задача РМ – построить такой процесс работы над проектом, который будет отвечать параметрам, таким как сроки, качество и освоение выделенного бюджета.

Компетенции руководителя проекта заключена в знании того, как управлять проектом. Исполнение это то, что руководитель проекта достигает, применяя свои знания об управлении проектом.

Мнение: конечно хорошо говорить о том, что Проджект Менеджер — не универсальный солдат. но мы реалисты, работаем в реальных компаниях, и очевидно, что Project Manager — это пожарный, который тушит там где горит. И кодить приходится и тексты писать и даже верстать.

Руководитель так же должен обладать личностными качествами, которые помогут ему овладеть проектом полностью.

РМ будет иметь дело со своей командой, заказчиком, самим проектом и руководством. Проект менеджер это человек, которому нужно больше всех остальных. Иногда он зануден, иногда ведёт себя как диктатор, иногда более либерален. Любая роль должна зависимость от ситуации и непосредственно отвечать поставленным задачам.

Проектный менеджер это совокупность знаний, умения управлять, выявлять действующие инструменты и методы.

Если говорить простым, понятным языком, то Проект Менеджер это тот человек, который сможет выбрать для проекта правильных людей, а для них создать приемлемые условия работы и при этом не мешать.

Выходит, что управление проектом это все, что делает его руководитель, чтобы проект был выполнен вовремя, качественно и в рамках выделенного бюджета.

В управлении проектами выделяется свыше 40 процессов, объединенных в 5 групп:

  1. инициация — утверждение концепции проекта и принятие решения о его запуске;
  2. планирование — определение плана и подготовка к его исполнению;
  3. исполнение — выполнение работ согласно определённого плана;
  4. контроль и мониторинг — отслеживание, проверка и ведение отчетности о ходе исполнения работы;
  5. закрытие — завершающая стадия работы по проекту, передача готовой документации.

Обязанности Project Manager

Функции и обязанности Менеджера проектов это

  • работа с требованиями и расстановка точек приоритета;
  • наглядная демонстрация функционала продукта;
  • ведение отчетности; регулярное общение и обратная связь с клиентом;
  • контроль за сроками исполнения и своевременное уведомление заказчика;
  • построение доверительных отношений.

В плане работы с людьми задачи следующие:

  1. формирование команды;
  2. обучение;
  3. постановка всего рабочего процесса (разработка, тестирование, работа с требованиями);
  4. мотивация и построение качественного взаимодействия;
  5. решение конфликтных ситуаций,
  6. устранение любых помех, которые мешают работе.

Что касается продукта:

  • составление плана разработки и реализации;
  • разбивка задачи на части;
  • назначение исполнителей;
  • контроль выполнения и анализ рисков;
  • контроль за качеством;
  • ведение документов и составление отчетности;
  • контроль версий.

Каждый проект – уникальный. Что работает на одном, то на другом уже может и не сработать. Нужно экспериментировать. Также, необходимо уметь вовремя остановиться, подумать и сделать правильную оценку существующей ситуации.

Project Manager должен уметь говорить с людьми.

Project Manager – это тот человек, которому нужно больше всех остальных. Он позже всех уходит с работы, он больше всех вовлечён в проект.

Как стать Project Manager`ом?

Расскажу, как это происходит у нас в редакции.

Всегда есть планы на огромное количество проектов, специальных серий, сервисов. Этот список доступен всей редакции, более того люди иногда подкидывают новые идеи.

Что-то ставится в разработку главным редактором.

Но, если ты видишь, что какой-то из проектов тебе интересен. Действительно интересен и у тебя есть своё видение его реализации. Набрасываешь небольшой план и с ним идёшь на планёрку. Рассказываешь.

Если люди воспринимают позитивно и есть желающие участвовать, если главред даёт добро, то выстраиваешь более детальный план, с расчётами по бюджету, утверждаешь у главреда, собираешь команду, получаешь средства и работаешь. Всё просто.

Источник: https://KudaVlozitDengi.adne.info/project-manager/

ПравФин
Добавить комментарий